Toplantı Bilimi: Toplantılarınız Daha Verimli Olabilir Mi?

8 min readJul 9, 2024

Bu yazıda, toplantıların nasıl daha verimli hale getirilebileceğinin yanıtını almaya çalışıyoruz.

Organizasyonunuz tüm gün toplantı mı yapıyor? Sık sık bir toplantı çılgınlığının ortasında olduğunuzu hissediyor musunuz? Bazen bir toplantı uzayıp gittiğinde çığlık atmamak için dişinizi sıkıyor musunuz? Toplantı katılımcılarınız nasıl hissediyor?[1]

Toplantı araştırmaları, yöneticilerin toplantılarda harcadığı zamanın son 50 yılda haftada 10 saatten yaklaşık 23 saate çıktığını gösteriyor. Bu, bugünün daha karmaşık dünyasının ve organizasyonlarının işbirlikçi yaklaşımlarını yansıtıyor.[1]

Toplantılar enerji verebilir de alabilir de. Toplantılar etkili bir şekilde yürütüldüğünde, ekibin etkinliğini önemli ölçüde arttıran o yakalanması zor sinerjiyi yaratırlar.[1]

Ancak çok fazla toplantı zaman kaybına neden oluyor, enerji tüketiyor ve çok parlak ve etkili bireylerden oluşan bir grubun kolektif IQ’sunu (ve EQ’sunu) düşürüyor. Harvard Business Review’un yakın zamanda yayınlanan “Toplantı Çılgınlığını Durdurun” başlıklı makalesinde, çeşitli sektörlerden 182 yöneticiyle yapılan bir ankette, katılımcıların %65'i “toplantıların kendi işlerini tamamlamaktan alıkoyduğunu” ve %71'i “toplantıların üretkenliği zedeleyici ve verimsiz olduğunu” bildirdi. “[1]

Bunun tek açıklaması bilgisizliktir. Liderler daha iyisini bilmiyorlar, yoksa köklü değişiklikler yaparlardı. Birçok lider, toplantılara harcanan zamanın ve enerjinin boşa harcanmasını kaygısızca kabul eder. Liderlerin, toplantı zamanlarını boşa harcadıkları gibi parayı da israf etmelerine izin verilseydi, kafalar karışırdı. Toplantı Çılgınlığı anketi, yöneticilerin %54'ünün “(1) çok sık, (2) kötü zamanlanmış ve (3) kötü yönetilen ve üretkenlik, işbirliği ve memnuniyette hem gruplar hem de bireyler için kayıplara yol açan üçlü toplantı felaketinden muzdarip olduğunu” bildirdi. ” [1]

Sefaletle veya Ustalıkla Toplanmak Lidere Bağlıdır

Bazen altı kişilik bir toplantı aslında üç kişinin üç seyirciyle buluşmasıdır. Peki neden herkes toplantıda? Eğer hepsinin katkıda bulunacak bir şeyi olsaydı, liderin bunu onlardan alması gerekirdi ama yapmadı. Eğer üç kişinin orada olmasına gerek yoksa neden zamanlarını boşa harcayasınız ki?[1]

(Temsili) toplantının inaktif katılımcılarının paralelde çalışmaya çalışması deneyimi

İyi yönetilmezse, çatışma bir ekibi hızla parçalayabilir. Çatışmanın ekibe yardımcı olup olmadığı büyük ölçüde toplantı liderinin becerilerine bağlıdır. Çatışan ilgi alanlarına ve farklı geçmişlere sahip farklı insanlardan oluşan bir grubun bir araya gelmesini sağlamak, ekip liderliği becerilerinin büyük bir bölümünü oluşturur.[1]

Kötü yönetilen toplantılar, insanların ekranlara daldığı ve diğer toplantılara yetişmeye çalıştığı bir şekilde sonlanırken, takım liderleri genellikle grupları askıda bırakır. Uzlaşma, taahhüt ve hatta eylem, askıya alınmış bir durumda kalır. Takım üyeleri, bir sonraki adımın ne olacağını belirsiz bir şekilde ayrılırlar.[1]

Etkili toplantı liderleri güçlü kolaylaştırıcılardır. Toplantı lideri yönetici olduğunda, grup tartışmasını kolaylaştırmak ile farkında olmadan direktifler vermek arasında hassas bir denge vardır. Örneğin, eğer yönetici fikrini tartışmanın başında sunarsa, sağlıklı tartışma genellikle kısıtlanır, seçenekler daraltılır, hassas konulardan kaçınılır, aynı fikirde olmayan katılımcılar aynı masada elleri üzerine otururlar ve patronun görüşü galip gelir.[1]

Toplantılar Kültürünüzün Mikrokozmosudur

İspanyol romancı ve oyun yazarı Cervantes, “Küçük bir örnekle bütünü değerlendirebiliriz.” der. Toplantılar, liderin küçük ölçekli kültürünün bir parçasıdır. Bir araya getirildiklerinde, bir organizasyonun toplantıları bütün kültürü resmeder.[1]

Toplantılarınıza bir göz atın. Onlar, toplantı liderliği ve kültürü hakkında ne diyor? Kimler katılıyor? Grup içinde konuşma süresini nasıl paylaşıyorsunuz? Ne kadar çok çeşitlilik teşvik ediliyor? Çatışmalar nasıl yönetiliyor? Sorun çözme sürecinde hangi yöntemi kullanıyorsunuz? Tüm grup üyelerinden katkılar alınıyor mu?[1]

Sanal Toplantılarınızın Yararsız Olmadığından Nasıl Emin Olabilirsiniz?

Pandemiden önce muhtemelen toplantının fazlasının zaman kaybı olduğunu düşünüyordunuz. Artık muhtemelen toplantınız çevrimiçi ve daha fazla zaman harcayan bir düzeye ulaştı. [2]

Profesör Steven Rogelberg, “Toplantıların Şaşırtıcı Bilimi: Takımınızı Zirve Performansına Nasıl Taşıyabilirsiniz?” adlı kitabın yazarı, yöneticilerin haftada ortalama 23 saatini geçirdiği toplantıların ortalama 8 saatinin verimsiz olduğunu rapor ediyor. Bu haftada bir günün boşa harcanması demek! Gerçekten kötü bir durum.[2]

Rogelberg ayrıca, “İnsanların yaklaşık %90'ının toplantılarda hayal kurduklarını ve %73'ünün toplantı süresini başka işler yapmak için kullandıklarını belirten araştırmalara da atıfta bulunuyor. Bu kitap pandemiden önce sanal toplantılardaki patlamadan önce yayımlanmıştı. Şimdi sanal toplantılarda katılımcılar e-posta yanıtlıyor, ev işi yapıyor, çocuklarıyla ilgileniyor veya çamaşır yapıyorlarken bu sayılar nasıl bir hal almış olabilir bir hayal edin.

(Temsili) plansız gelen mesai saati dışı toplantılara uyum sağlamaya çalışma deneyimi

Durum daha da kötüleşiyor. Rogelberg şunları söylüyor: “Araştırmam, toplantı süresinin yalnızca yaklaşık %50'sinin etkili, iyi kullanılan ve ilgi çekici olduğunu gösteriyor, ve uzaktan toplantılar söz konusu olduğunda bu etkililik oranları daha da düşüyor.”[2]

Neden bu kadar çok yöneticinin kötü yürütülen, israfa neden olan toplantılara liderlik ettiğini veya bu toplantılara katıldığını hayretle karşılamaya devam ediyorum. Toplantının iş yapmanın kaçınılmaz bir maliyeti olduğunu düşünüyorlar. Tek açıklama bilgisizlik gibi görünüyor. Toplantı liderleri neyi bilmediklerini bilmiyorlar. Veya özensiz toplantı alışkanlıkları geliştirdikleri için daha iyisini bildikleri halde yapmıyorlar.[2]

Toplantı Etkililiği Kontrol Listesi

Son derece etkili sanal veya yüz yüze toplantılar için en iyi uygulamaların bir özetini burada bulabilirsiniz: [2]

Her gündem maddesi için zaman çizelgeleri, amaçlar ve beklenen sonuçlar içeren net gündemler oluşturulmalı. Toplantı başlamadan önce gündem maddelerine ekleme ve silme yapılıp yapılmayacağı kontrol edilmeli.[2]
Herkesin kabul ettiği ve uyguladığı temel kurallar belirlenmeli.[2]
Sağlıklı tartışmaları teşvik eden ve işlevsiz tartışmaları veya katılımcıların sessiz kalmalarını azaltan çatışma yönetimi uygulanmalı.[2]
Her gündem maddesi için kararların/eylemlerin komutla, danışma ile mi yoksa uzlaşı ile mi alınacağı konusunda netlik sağlanmalı.[2]
İşlevsiz ekip davranışlarına yapıcı bir şekilde yaklaşılmalı.[2]
Her gündem maddesi için net eylem planları ve sonraki adımlar belirlenmeli.[2]
Toplantıya katılanlar ve sonraki adımlar ile eylem planlarına dahil olan ancak toplantıya katılmayanlar için dokümantasyon ve iletişim takibi yapılmalı.[2]
İşleri planlı ve odaklı tutabilen deneyimli liderler bulunmalı.[2]
Açıklık ve güven ortamı sağlanmalı.[2]
Toplantı etkinliğinin düzenli olarak değerlendirilmeli.[2]

Bu Şekilde Toplanmayı Bırakmalıyız

Shopify’ın toplantıların iptal edilmesi, yasaklanması ve kısıtlanmasıyla ilgili son duyurusu büyük bir soruna yanlış çözümdür. Boğulan birine patlak bir kolluk atmaktır. [3]

Toplantılar enerji verir ya da enerjiyi tüketir. Etkili bir şekilde yönetilen toplantılar, takımın etkinliğini büyük ölçüde artırabilen o zor anlaşılmaz sinerjiyi yaratır. Araştırmalar açıkça gösteriyor ki, etkili bir şekilde yönetildiğinde gruplar bireylerden daha iyi kararlar alır. Etkili toplantılar, katılımcıları problem çözme ve planlama süreçlerine dahil eder ve onları aktif tutar. Ama çok fazla toplantı ne yazık ki zaman ve enerji kaybına neden olur. Çok parlak ve etkili bireylerden oluşan bir grubun kolektif IQ’sunu (ve EQ’sunu) aptalınkine indirger. [3]

Shopify, toplantı miktarını kalitesiyle karıştırıyor gibi görünüyor. Toplantı sayısını azaltmak veya kısıtlamak toplantıların etkinliğini artırmaz. Muhtemelen onları daha da kötüleştirir. Dikkati dağılmış katılımcılarla son derece kısıtlı ve kötü yürütülen toplantılar sona ererken, ekip liderleri genellikle grupları askıda bırakır. Fikir birliği ve eylem, durdurulmuş bir animasyon durumunda bırakılır. Ekip üyeleri bundan sonra ne olacağını bilmeden toplantıdan ayrılırlar. [3]

Liderlerin Kendi Toplantıları Hakkındaki Önyargısı

Ortalamanın üzerinde bir sürücüyseniz elinizi kaldırın. Amerikan Otomobil Birliği’ne göre sürücülerin %73'ü ortalamanın üzerinde olduklarını düşünüyor , bu istatistiksel olarak imkansız bir durum. [3]

Toplantı liderliğiniz sizce nasıl? Muhtemelen katıldığınız birçok toplantının berbat olduğunu hissediyorsunuz. Çünkü çoğu öyle. Çoğu zaman toplantılar herkesin zamanını ve enerjisini emer. Ve çoğu toplantı lideri, katılımcıların toplantıların ne kadar israf olduğunu anlama konusunda genellikle bilgisizdir ve bu durumdan şikayetçi değillerdir. Katılımcıların toplantılarınız hakkında ne düşündüğünü nasıl anlarsınız? [3]

Toplantı çılgınlığına katkıda bulunuyor musunuz? Rogelberg, yöneticilerle yapılan bir anketin, yürüttükleri toplantıların %79'unun son derece veya çok verimli olduğunu düşündüklerini gösterdiğini bildirdi. Ancak katılımcı olarak katıldıkları toplantıların yarısından biraz fazlasının kendi toplantıları kadar etkili olduğunu belirtiyorlar. Pek çok yönetici vasat toplantılarla toplantı katılımcılarını çılgına çeviriyor ve sorun onlarda diye düşünüyor. [3]

İşte neler olup bittiğine dair büyük bir ipucu: Rogelberg, “en aktif katılımcılar, toplantıların en etkili ve tatmin edici olduğunu düşünenler olduğunu gösteren bir araştırmadan alıntı yapıyor. Ve tahmin edin toplantılarda en çok konuşan genellikle kimdir? Evet, bu kişi liderdir. [3]

Jack Zenger ve Joe Folkman, “Hız: Liderlerin Başarılı İcraatı Hızlandırması” adlı kitaplarında şunları rapor ediyor: “360 derece değerlendirmelerimizde insanların patronlarıyla ilgili en sık yazılı şikayetlerinden biri, toplantıların kalitesi üzerine odaklanmaktadır… Üretkenlik iyileştirmesi üzerine yaptığımız araştırmalar, verimliliğin artması ile toplantıların verimliliği ve etkinliği arasında yüksek bir ilişki göstermektedir. [3]

Neden bu kadar çok insanın düşük kaliteli, kötü yürütülen, zaman alıcı toplantıları sanki iş yapmanın kaçınılmaz bir bedeliymiş gibi kabul ettiğini hayretle karşılamaya devam ediyorum. Bunun tek açıklaması, kendi toplantı liderliği etkinlikleri ve toplantıların ÇOK daha iyi olabileceği konusunda bilgisizlik gibi görünüyor. Rogelberg, bir ankete yanıt veren yöneticilerin %75'inin toplantının nasıl yürütüleceği konusunda herhangi bir eğitim almadıklarını söylediğine dikkat çekiyor. Yani toplantının etkinliği hakkında bilmediklerini bilmiyorlar.[3]

Ekip Oluşturma: Sağlıklı Tartışmalara Karşı İşlevsiz Tartışmalar

Güçlü yönetim ekipleri seçenekleri hararetli bir şekilde tartışır, birbirlerinin düşüncelerine meydan okur ve zorlu konuların her iki tarafı arasındaki gri alanda saklı olan optimum yaklaşımları bulur. Bu güven, duygusal zeka ve cesaret gerektirir. [4]

Şu anda “oyunlarını geliştirmek” ve güçlü liderlik ekipleri haline gelmek için mücadele eden birkaç düşük performanslı yönetici grubuna koçluk yapıyorum. Yakın zamanda bir yönetici grup şu (hepsi çok yaygın gözlemlenen) davranışları sergiledi: [4]

Toplantılarda çoğu zaman bazı şeyler söylenmeden kalıyor ve anlaşmazlıklar gizlice devam ediyordu.[4]
Toplantı dışında ve diğer yöneticilerin arkasından şikayet edip, eleştiriliyor ve onlar hakkında konuşuluyordu.[4]
Bir yöneticinin diğeriyle yaşadığı zor geri bildirimler veya sorunlar genellikle o kişiye doğrudan ve açık bir şekilde verilmiyordu.[4]
Anlaşmazlıklar, saygısız veya öfkeli tonlar ve küçümseyici editoryal yorumlar içeren tartışmalara dönüşüyordu.[4]
Sesi en yüksek olan yöneticilerden birkaçı yayın süresini kısalttı, tartışmaları domine etti ve diğerlerine ders verdi.[4]
Yanıt vermeme veya sessizlik çoğu zaman anlaşma olarak algılanıyordu.[4]

Yönetici grubundan güçlü bir liderlik ekibine dönüşmenin temel bileşeninin çatışmalardan kaçınmak ve/veya işlevsiz tartışmalardan sağlıklı tartışmalara geçmek olduğu konusunda hepimiz hemfikiriz. Bunlar için temel farklılıkları şu şekilde tanımladık: [4]

İşlevsiz Tartışmalar

Başkalarının sözünü kesmeden önce dinlememek.[4]
“Evet, ama” yanıtları vermek. Bu yanıtlar karşıdakinin görüşünü nereden temellendirdiğini anlamak veya görüşünü dinlemek için sorgulamaz.[4]
Kendi başarılarını/departman başarılarını altın standart olarak gösterip övünme, ders verme veya sergilemek.[4]
Isırıcı, alaycı, sabırsız veya öfkeli tonlar kullanmak. Bu tarz hareketler genellikle göz devirme ve ilgisizlikle karşılanır.[4]
“Her zaman”, “asla”, “herkes” gibi mutlak ifadeler kullanmak yani gri tonların az kullanımı.[4]
Başarıları veya ilerlemeleri takdir etmeme veya onaylamama.[4]
Önceden belirlenmiş bir görüşten vazgeçmeme.[4]
İnatçılık, terslik ve sürekli şeytanın avukatlığını yapma.[4]

Sağlıklı Münazaralar

Kişiye odaklanmak yerine, konuya, probleme veya davranışa odaklanmak.
Tartışma konu dışına çıktığında veya sapıttığında konuyu tekrar doğru yola yönlendirmek.
Diğer kişinin iyi niyetli olduğunu ve olumlu bir sonuç istediğini varsaymak.
Kişisel duyguları ve hisleri tanımak ve isimlendirmek.
Empati yapmak ve diğer bakış açısını anlamaya çalışmak.
Kişisel ve grup davranışlarını takımın veya organizasyonun kabul ettiği değerler, temel kurallar veya normlara bağlamak.
Herkesin sesini çıkarması için teşvik etmek ve desteklemek.
Daha çok sorgulama ve keşif, daha az anlatma ve ders verme.
Daha fazla bilgi arayarak ve kafa karışıklığını gidererek netleştirme.
Karşıt görüşleri uzlaştırmak, benzer fikirleri bağlamak ve ortak nokta aramak.
Herkesin çok hızlı veya kolayca anlaştığı durumlarda karşıt görüşleri keşfetmek. Gerçekten anlaştık mı yoksa çatışmadan mı kaçınıyoruz?